在去年取得可喜成績的基礎上，今年一季度，寶鈦集團工業總產值同比增加19.8%；營業收入同比增加16.3%，其中生產性收入比重持續加大，同比增加53%；利潤同比扭虧并實現盈利，生產經營再創佳績。得益于全面深化改革的不斷發力，寶鈦集團在新時代的發展之路越走越穩，越走越開闊。

引領這輪改革并取得突出成效的正是——陜西有色集團勞動模范，寶鈦集團黨委書記、董事長王文生。

習近平總書記強調“國企一定要改革，抱殘守缺不行”。 正是深刻認識到這一點，王文生自擔任寶鈦集團董事長以來，始終把改革作為破解難題、推動發展的突破口，以壯士斷腕的勇氣、事不過夜的作風快速推進改革，開啟了寶鈦發展的新長征。

深化改革的“引領者”

2017年10月，為寶鈦發展已經付出努力十多年的王文生，肩上擔子更重了——除繼續擔任寶鈦集團黨委書記，組織又任命他為寶鈦集團董事長。站在新時代的歷史起點上，要落實好黨的十九大對國企發展的新要求，帶領7000余名干部職工發展中國鈦工業，打造世界鈦強企，過上更加美好的生活，王文生深刻認識到改革迫在眉睫。

“我們企業到了非改不可的地步，不但要改，還要深改、快改、主動改?！蓖跷纳@樣表示?！案氖裁础薄霸鯓痈摹币渤闪怂先我潦妓伎嫉淖钪卮笳n題。

“以十九大精神為指引，奮力開啟寶鈦發展新征程”，圍繞著這樣的思路，王文生以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，以對形勢的準確判斷、企業發展規律的深刻認識、寶鈦實情的精準掌握，提出了“兩步走”的戰略目標，“做精軍品、做活民品”的發展思路，以及產供銷一體化、扁平化管理等一系列改革的新理念、新思路，搭建起了改革的四梁八柱主體框架。按照“先行先試、模擬運行，分步實施、穩妥推進，時不我待、只爭朝夕”原則，確立了試點單位先行，生產單位逐步鋪開，后勤機關隨后啟動這樣一條改革路徑。

在改革方案中，王文生不僅強調整體謀劃，以全局的角度對改革所涉及到的各個方面、各層次、各要素進行統籌考慮，也強調一企一策，不搞一刀切，強力推進1+N的改革模式，即以寶鈦集團為經營核心，派生出N個完全市場化的經營主體單位，根據實際情況，可以采用混合制、股份制、承包租賃或國有民營等多種形式，充分釋放各二級單位的活力。

“通過深化改革，在3～5年內，把企業發展成為具有較強盈利能力的國內一流企業，職工收入大幅增長，有較滿意的獲得感；在8～10年內，實現建成世界鈦業強企的宏偉目標。”王文生擘畫的改革發展新藍圖得到了廣大職工的支持和擁護。2018年1月，寶鈦集團改革的總體方案在職代會上得到一致通過，廣大職工表示，通過公司新的發展戰略和方法路徑，看清了公司改革發展的新方向，看到了公司發展進步的新曙光，他們對此充滿信心，寄予厚望。

動真碰硬的“實干家”

藍圖已經繪就,關鍵在于落實。為讓改革盡早落地見效，王文生在不同場合、不同層面，以不同形式積極宣講改革的理念、思路，認真審閱修改各項具體方案，并精心部署推進、強力督促落實。在身體力行的同時，王文生緊緊抓住領導干部這個“關鍵少數”，激勵他們既當改革促進派又當改革行動家，盯住干、馬上辦。

在他的組織下，寶鈦集團兩年內舉辦了二次中層干部學習培訓班，對全體中干進行全脫產集中培訓。圍繞公司改革發展的重大問題，他帶頭授課，把干部的思想統一到公司改革大局上來，解決干部推動改革的畏難情緒、慣性思維和懶惰習慣。為破除“這個不能動”“那個不能改”思想桎梏，王文生明確提出，只要符合習總書記提出的“三個有利于”，就可以大膽地改、大膽地試，并以“三項機制”為銳意改革者護航、為敢想敢干者撐腰。“動員千遍不如問責一次”，在他的推動下，寶鈦將過去年終考核模式變為季度點評，對平時工作進行實時跟蹤，及時體現，功過記載，定期獎懲，讓大家都關注誰在干、誰在推、誰在懶散不作為，形成了人人都行動起來、主動改革干事的生動局面。

隨著改革的不斷推進，各種問題、矛盾也隨之而來。對此，王文生擲地有聲地表態：就是再難改革也要向前推進，“骨頭”再難啃我們也要咬牙啃下來。

劍指積弊，直面沉珂。在他的帶領下，全體干部職工以壯士斷腕的決心和勇氣積極落實各項改革任務。一項項牽涉深層次問題的改革措施陸續啟動，長期難啃的“硬骨頭”被逐一啃下?！把员匦?、行必果”“馬上就辦、事不過夜”成為寶鈦人推進改革最生動的寫照。截至去年底，寶鈦集團已有8個基層單位完成了“1+N”改革，23個二級單位完成了薪酬制度改革；公司規劃發展、經濟運行的機關職能架構初步建成；“三供一業”分離移交工作順利推進……隨著各項舉措落地見效，寶鈦集團的產品結構和經營質量明顯優化，經營狀況得到了極大改善，其改革成效被中央省市多家主流媒體報道。

心系職工的“當家人”

“改革后收入變化怎么樣？班組工作精神面貌有什么變化……”這是王文生與板材廠一線職工座談交流的一幕。

改革改什么，改革是否有效，職工最有話語權。從機關到班組，從老區到新區，從生產現場到職工家屬區……在制定決策前和改革落地后，王文生總是習慣來到廣大職工中間，面對面地向他們了解情況、聽取意見、釋疑解惑。正是基于此，寶鈦的改革始終與職工的心聲相激蕩，思路、決策、方案和措施接地氣、有人氣，不僅更好地滿足了企業發展的需要，也帶給了職工更多的獲得感。

打破“大鍋飯”的分配模式，將實行20多年的崗位技能工資改革為績效工資，充分體現能者多得、多勞多得；在技術人員中評選學科帶頭人、核心技術人員、技術骨干，在一線操作人員中評選寶鈦工匠、技能標兵、技術能手，可與相應層級的中層管理人員享受同等相關待遇，打通了技術人員、技術工人的晉升通道……隨著全面深化改革不斷發力，一批與職工利益密切相關的改革紅利加快釋放，主要產品單位一線職工平均年收入增長過萬元，去年年中和年末兌現效益獎人均4500元……職工真正成為了改革的受益者。

王文生表示，讓企業效益不斷好轉，讓寶鈦職工過上好日子，讓寶鈦人社會上更有尊嚴、更體面，正是我們不斷推進改革的初心。堅守著這樣的初心，寶鈦集團的改革強音越奏越響，企業發展越來越好。

 目前，圍繞著提高運營效率的主題，寶鈦集團的改革還在不斷深入推進著。王文生說：“幾代人戰勝了一個又一個困難，實現了一個又一個不可能，才建成了今天的寶鈦，我們這些人必須要把寶鈦的事業傳承下去，這是一場接力跑，每一代人都要為下一代人跑出一個好成績?！?

【責任編輯：王新權】