2018年榆林新材料集團煤業公司安全生產標準化驗收的通過，足以讓每個新材料人振奮不已，不單因為這個驗收標準很高，更因為此次驗收通過，可以說是煤業公司近年來精益管理成果的一個縮影。

星星之火

煤業公司精益管理最早要追溯至2012年，連采隊率先在井下實行了生產區域管理和物品定置管理。從巷道掘進時的激光定線到休息區域工具箱、餐臺的制作，錨桿、網片的碼放，包括班前會議室的布置，都井然有序、整齊劃一。下井檢查的人都想去連采生產線看看，豆腐塊一樣齊整的巷道，作業區規范標準的柵欄和警示牌，工具箱里按大小形狀碼放整齊的工具，成為一道道賞心悅目的風景線。

不僅僅是“好看”那么簡單，管理的精細化帶給連采隊更多的是掘進效率的提高、規范作業習慣的養成和員工整體素質的提升。得益于規范操作和科學維護，連采主要設備5年未大修。連采隊長期獨占區隊月度安全生產績效考核榜榜首，隊內很多工人后來通過競聘成為管理和技術骨干，形成“連采現象”。可以說連采隊是公司精益管理的火種。

現實驅動

2014年，礦井主體建設基本完成。建設期的高起點、高標準為煤業后續發展打下良好基礎的同時，也交給繼任管理者一個挑戰，如何將建設中的高標準延續在經營管理上，管理好一個千萬噸級的現代化煤礦？成為精益管理探索的最初動力。

2014年11月，煤業公司成立5S”推行管理委員會，制定了廠區5S管理標準，在辦公樓、停車場和地面生產車間實施5S定置管理。2016年5月，制定了機電設備定置管理標準，將5S管理延伸到包括井下的所有生產區域。

從最初的連采隊到運轉隊、機電隊再到洗煤廠、機修廠，5S管理的示范效應在各個區隊“遍地開花”。特別是洗煤廠，在設備安全防護、系統沿線目視化管理和員工行為規范方面卓有成效，成為繼連采隊后又一個標桿。

堅定選擇

其實，榆林新材料集團煤業公司對精益管理之路的選擇絕非偶然，更多來自現實的需要。精細化管理理念真正得到普遍落實是在2015年。其時，煤炭行業結束了高速發展的十年黃金期，進入了寒冬，煤價的斷崖式下跌，讓國內大部分過慣了好日子的煤炭企業處于虧損甚至瀕臨倒閉。如何避免礦井剛建成就虧損的現實風險成為擺在公司領導面前又一道難題。度危脫困不僅需要降本，更要增效，市場重創之下，效益從何而來？只能苦練內功，向管理要效益！危機之下，集團公司上下意識到，勒緊褲腰帶帶過日子，向精細管理增效益成為大家的共識。

從班組到車間，從機關到區隊，開展了一場轟轟烈烈的降耗節支、降本增效的競賽，大家都在為挽救自己剛建成的“家”而拼搏。過去坐等客戶上門，現在跑出去找客戶，通過靈活調價，提升服務留住客戶。設備自己能修的自己修，備件能國產的就不進口，庫房里有能用的材料就不新買，采購計劃已報的就不重復，回收設備、更換皮帶等區隊自己能干的活就不委外，甚至廢舊、生銹的螺絲都被機修廠清洗除銹，挑選能用的再用，有人戲稱“垃圾堆里揀效益”。在2015年的年終工作報告里，將這些措施歸結為“消除事故隱患，狠抓安全管控；主動提振銷量，確保產銷平衡；減少工程外委，增加自營工程；嚴格材料考核，鼓勵修舊利廢；規避財務風險，盤活資金存量；優化工程設計，鼓勵技術革新；推行精細管理，改進工作作風”的“精細化管理七條”。

精益管理又一次給公司帶來了改變，2015年煤業公司實現營業收入17.07億元，利潤2.07億元，這在很多虧損的煤炭企業眼中簡直是“神一般的存在”。

舉一反三

時至今日，2015年的那場危機仍然讓煤業人“心有余悸”，以往總認為煤企是“皇帝的女兒不愁嫁”，但危機說明，市場經濟體制下，沒有長青的企業，即便是能源企業，如果管理粗放，不思進取，再好的草原都有餓死的馬。正是從那時起，公司在設備維修領域開始了自主化嘗試。進口設備動輒千萬，一個小小配件都價值不菲，而且時常受制于老外的“傲慢與偏見”，能不能用國產產品呢？于是每年綜、連采設備大修前，機電部都會對設備維修清單上的配件反復梳理，從中剔除庫房現存的和可以國產化替代的配件，在與維修單位談判時，將這一部分配件的費用從報價中減掉。后來，發現有些設備如液壓支架的維修，除了安全閥等需要專業檢測維修外，其它如整形，更換液管、油缸、通訊線，除銹噴漆等完全可以自己做，隨即抽調人員成立支架維修小組嘗試自修。2015年至今，綜采液壓支架連續幾年自修，累計節約維修費用近5000萬元。此外，主運系統皮帶延伸、帶面更換，順槽機頭回撤、刮板機中部槽維修等原本外委的工程全部由區隊自己干，既節約了成本，也鍛煉了隊伍。

創新助力

技術的創新更是為精益管理插上翅膀，在探索管理方式的道路上不斷取得新成果。2014年，為解決煤礦副斜井輔助運輸跑車傷人難題，公司領導帶頭研發了“煤礦副斜井防跑車（阻攔索）裝置”，獲得國家應用型技術專利，現已在在國內多個礦井推廣應用。2015年，礦井水清、污分流改造，水資源得到有效利用，年可節約水處理成本近千萬元。2016年，綜采隊工作面自移機尾改造，很好地解決生產期間頻繁停機拉架影響效率的難題，不但節省了人力，更將產能提高約1200噸/天，年增加經濟效益超過1億元。2017年，實施物資二維碼管理，數以億計的物資，大到一根扭矩軸，小到一顆螺絲釘都有了自己的電子“身份證”。庫管員、材料員、設備維修和采購管理人員都可以在物資管理系統上查到有多少“家底”，出入庫效率大幅提升，也杜絕了重復采購導致的資金浪費，庫存更是在盤活的同時不斷“瘦身”，從4.18億元降至3.56億元，降幅高達15%，節約資金上億元。

追求極致

精益管理，就是在管理中永不滿足，永不停止改進和探索，這在榆林新材料集團煤業公司安全管理上得到很好的體現。早在2012年，公司在引進神東等國內先進煤炭企業“風險預控管理”理論基礎上，將隱患、危險源和作業人員不安全行為通過安全管理系統軟件匯總分析生成圖表，總結習慣性違章、隱患的成因和規律，采取對應的管理手段。2014年，提出了“安全紅線”管理，為員工劃定了底線。2015年，在總結以往經驗基礎上創造性地推行“安全誠信積分管理”，通過建立員工安全誠信積分檔案，將積分與員工安全績效考核、年度評優和職業晉升掛鉤，倒逼員工遠離違章，安全作業，使習慣性違章這一安全管理的歷史性難題得到了有效根治，不安全行為發生率大幅下降。2016年，公司推行了隱患、不安全行為逐月消除考核管理和危險源分級治理管控，像緊箍咒一樣不斷勒緊，一步步擠壓著違章和隱患的生存空間。在責任制落實上，從安全管理責任制制定到細化責任清單，逐步落細落實，從點到面，構建起了一張覆蓋所有單位、所有層級管理人員和全體員工的安全保障網。對精益管理的追求也得到了很好的回報，2016年起，年度隱患和不安全行為起數實現了雙下降，連續幾年安全生產零事故，安全生產天數累計超過2500天。

再次出發

每一種管理的落實都是一個艱難的過程，僅規范停車這樣一個看似簡單的問題，有關領導在各類會議上反復強調，安排保衛人員每天早晨像交警一樣“恭候”每一名司機直到督促每一輛車停到合適的位置。員工的習慣在不斷重復的糾正過程中得到了固化，直到如今，絕大多數職工覺得把車停正位置就像每天穿衣服要扣正扣子一樣自然。

 煤業公司的精益管理之路，發軔于基層實踐，成長于現實壓力，在實踐中不斷創新和完善，經歷了一個集腋成裘、化繭成蝶的過程，不單是從外觀形象上，更是從職工素養和精神層面給企業帶來脫胎換骨的改變。逆境中的自救自強和順境中的臻于至善，都是一種企業精神和信心的培植，有了這樣的積累，今后面對發展過程中任何險阻，都有了“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”的底氣。

2018年，陜西有色集團啟動精益管理，對公司既是鼓舞更是鞭策，如何在集團公司的領導下，以更高的標準讓精益管理工作再上臺階，成為榆林新材料集團新的課題。公司將以歸零的心態，更加飽滿的熱情再出發，在實施精益管理的道路上走的更快更遠。

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